【ベトナム】現地レポート：「ベトナム乳業」（ビナミルク）②
ベトナムの国内マーケットは今がチャンス。本業に集中してさらなるシェアの拡大を狙う
（【ベトナム】現地レポート：「ベトナム乳業」（ビナミルク）①より続く）
事業の選択と集中を進める
2009年には予想を上回る好業績を記録したビナミルク。だが前回のチュック氏によれば、その背景には明確な戦略に基づく事業の見直しがあったという。
「弊社は海外への輸出も行っていますが、現在は国内市場に成長の可能性があると考え、海外より国内という明確な優先順位をつけました。また、非効率的な事業より利益を上げている主力事業に経営資源を集中させ不採算部門を清算しました。さらに将来の投資としてまだ牛乳の普及が進んでいない地方への配給網・販売網の拡大を行ないました」
09年から同社は、乳製品の4部門、及び非乳製品3部門のうち、5つにしようと計画している。
09年3月に、サブミラー・アジアとの合弁会社で行っていたビール事業から撤退し、今年は地元企業と利益の薄いコーヒー事業の売却交渉を行っている。
そして牛乳の消費量の低い地方を中心に販売網の拡張を続け、同社の商品を扱う小売店は、2008年の12万店から、2009年末には13万5000店まで増加した。これにより、乳製品を扱うベトナム全土の小売店の55%に乳製品を卸していることになる。
こうした戦略が当たり、09年の部門別売上では主力部門の乳飲料（前年比47.8%増）とスプーンヨーグルト（前年比51.7%増）が大幅に伸び、全体の売上に大きく貢献した。
ホーチミン市内のコンビニエンスストア「サークルK」。コンビニもビナミルクが卸す小売店の一つ。
コンビニの店内。ビナミルクの製品が並ぶ。下段中央が同社牛乳、左が同社の100%フルーツジュース、中段左が同社ヨーグルト。
さらに経営資源の効率化も
2006年に策定した 経営資源計画（ERP）も近年になり、その効果を発揮してきているという。
「これまでは生産量の増加や流通網の拡張など規模の拡大を目指してきましたが、ムダなコストも発生しやすく、流通や経営資源の効率化が課題となっていました。しかし、こうした問題点は、昨年はかなり改善しました」（チュック氏）
例えば、在庫の滞留期間は2008年時点の113日から84日へと大幅に短縮。売掛金の回収日数も2008年時点の26日から現在は22日まで短縮し、流通や経営資源の効率化に一定の効果が出てきたという。
